作者：裴中陽

　　“資本巨鱷”德隆集團(tuán)盛極而衰的歷程，引發(fā)了眾多反思。分析人士多從資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)整合的角度入手，但還是限于操作或技巧層面。實(shí)際上，德隆在戰(zhàn)略定位上的失誤給中國企業(yè)提供了更深層的啟發(fā)。

　　一、德隆三步曲

　　創(chuàng)立于1986年的德隆，發(fā)跡于新疆邊陲，后將運(yùn)營管理總部遷到上海，決策和公關(guān)總部(董事局)置于北京，成“三足鼎立”之勢(shì)。

　　德隆“財(cái)技”通常做法是以下“三步曲”：

　　先控股一家上市公司，然后以其為融資窗口，集聚社會(huì)(資金或資本)資源促使產(chǎn)業(yè)迅速擴(kuò)張，壯大公司規(guī)模、提升經(jīng)營業(yè)績(jī)后再進(jìn)入下一循環(huán)；

　　又由于僅靠直接融資手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足目的，還必須依賴大量銀行貸款才能維持資金鏈條，包括所持法人股抵押貸款、關(guān)系企業(yè)互保貸款等；

　　由于負(fù)債過重、常規(guī)融資條件難以滿足，則必須掌握自己的金融機(jī)構(gòu)，為此德隆相繼控制或參股了若干信托、證券和租賃公司，還有多家地方性城市商業(yè)銀行，如南昌市商業(yè)銀行。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，德隆系共有177個(gè)子公司和孫公司，包括控股的3家上市公司、20多家具有相對(duì)控制權(quán)的金融機(jī)構(gòu)，而母公司是德隆國際。在德隆的非上市公司中，據(jù)稱比較大的有12家，其中有5家年銷售額達(dá)到10億元以上。

　　為了駕馭如此多元化、跨地域的集團(tuán)公司，德隆總部的組織架構(gòu)頻繁調(diào)整，而且規(guī)模越來越宏大。從其2003年的組織架構(gòu)圖上，我們可以發(fā)現(xiàn)，德隆為了整合越來越多的社會(huì)資源，對(duì)戰(zhàn)略管理高度重視。在其設(shè)置的25個(gè)職能部門中，冠以“戰(zhàn)略管理”字樣的部門多達(dá)40%(10個(gè))，其中有1個(gè)歸屬金融執(zhí)委會(huì)，9個(gè)歸屬產(chǎn)業(yè)執(zhí)委會(huì)。產(chǎn)業(yè)執(zhí)委會(huì)下的各戰(zhàn)略管理部門基本按行業(yè)劃分，也就是說，隨著德隆進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域越來越多，相應(yīng)的戰(zhàn)略管理部門無疑也將隨之同步膨脹。