我在書中講，中國人的企業(yè)不是family business(家族企業(yè))，而是business family(企業(yè)家族)。因為重點在家，而不是企業(yè)。大家都知道李嘉誠和李嘉誠家族，但有多少人知道和記黃埔是李嘉誠的企業(yè)呢？

　　記者：隨著越來越多的家族企業(yè)上市，這種家族內(nèi)傳承的規(guī)律會被資本鐵律踏破嗎？

　　陳明哲：踏不破。你想想，臺灣的企業(yè)，除了施振榮的宏，大部分還是家族嘛。香港也是一樣，許多上市公司雖然也有治理制度，但那只是套一個殼子。最黃金的企業(yè)一定還是掌握在家族手里。新加坡也是如此。中國的民營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，不也是一代代交下去嗎？中國企業(yè)就算要改革，也必須考慮文化因素。

　　華人企業(yè)和西方企業(yè)的最大區(qū)別，其實是經(jīng)營權(quán)和產(chǎn)權(quán)沒有分離。在華人公司，所謂的“皇親國戚”會進入公司管理層。看一家華人企業(yè)，我們除了看外面的治理結(jié)構(gòu)，還要看他里面的姻親關(guān)系到底是什么。

　　總之，現(xiàn)在還沒有證據(jù)顯示，華人企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)會分離。東南亞、包括中國香港和中國臺灣，怎么說也發(fā)展資本主義50年，有兩三代人了，情況變化不大。

　　當(dāng)然，也有些例外，比如香港的利豐，馮國經(jīng)、馮國綸兄弟，他們比較中西合璧，但有些企業(yè)仍然是他們家族的，沒有上市。上市當(dāng)然會有所修正，但到什么程度，還不好說，可能時間還不夠長。

　　記者：如果我們認(rèn)可這種家族企業(yè)模式，它能和西方企業(yè)競爭嗎？

　　陳明哲：對，我們首先認(rèn)可這個事實，不要否認(rèn)。我認(rèn)為，還是可以競爭的。家族不家族無所謂，最大的問題，是專業(yè)經(jīng)理人員有沒有辦法保留住。下一個階段，中國企業(yè)和西方企業(yè)的競爭，應(yīng)該是專業(yè)經(jīng)理人的競爭。西方的管理制度、管理教育有100年的歷史。中國第一個MBA教育是1984年，真正大發(fā)展是1994年之后。1997年，國家教委讓我來，在清華花4天時間給全國的MBA管理教授培訓(xùn)。當(dāng)時是54個人。而西方，比如美國，第一個管理教育是1881年，有那么長時間呢。

　　經(jīng)理人隊伍嚴(yán)重不足記者：您曾在1997年和2006年兩次來中國培訓(xùn)中國的MBA，您覺得中國的人才儲備這10年情況發(fā)展怎么樣？

　　陳明哲：西方的管理教育很成熟，企業(yè)精英在商學(xué)院學(xué)習(xí)商業(yè)管理，他們都是經(jīng)過嚴(yán)格、完整的專業(yè)訓(xùn)練培養(yǎng)出來的。而中國改革開放以來，企業(yè)是一路打出來的，邊打邊學(xué)，摸著石頭過河。根據(jù)麥肯錫咨詢公司預(yù)測，2010年中國需要7.5萬名具有全球經(jīng)驗的頂級執(zhí)行官，現(xiàn)在只有5000名，沒有人才儲備，未來是很不確定的。

　　記者：那中國企業(yè)在世界競爭中優(yōu)勢體現(xiàn)在什么地方呢？

　　陳明哲：中國企業(yè)的優(yōu)勢在于哲學(xué)，或者更廣泛地說，是文化與執(zhí)行。西方企業(yè)的優(yōu)勢在于縝密的管理理念，依仗的是執(zhí)行官與經(jīng)營團隊完整的管理教育與訓(xùn)練。中國企業(yè)需要將中華文化優(yōu)勢與西方前沿戰(zhàn)略觀點結(jié)合，并將其系統(tǒng)應(yīng)用與解決具體的管理問題。根據(jù)國人心態(tài)與做法統(tǒng)一步調(diào)，汲取中華傳統(tǒng)文化的精華，提供舞臺去開發(fā)西方企業(yè)難以模仿的持久優(yōu)勢與成功模式。全球市場的下一個主戰(zhàn)場在中國，中國企業(yè)具有得天獨厚的主場優(yōu)勢。進軍海外之前，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)運用優(yōu)勢在國內(nèi)建構(gòu)主宰性的市場地位，這點在戰(zhàn)略上具有重要性。

　　記者：中國和印度相比，企業(yè)在全球化中的劣勢之一可能就是中國人的語言能力，您怎么看待語言因素對企業(yè)國際化的影響？

　　陳明哲：5年前我母親來美國，我要給一個長輩寫信，我在美國20年沒怎么寫中文，但是她講我的中文進步很多。我認(rèn)為，語言是思想的體現(xiàn)，盡管它很重要，但語言只是工具。語言是我們永遠(yuǎn)的短處，想明白這一點后，就不會有心理的負(fù)擔(dān)。

　　聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后將公司總部放在紐約，很多人質(zhì)疑楊元慶在美國的溝通能力，但是從戰(zhàn)略管理角度看，更加重要的是企業(yè)經(jīng)理人的全球視野和強化的思維訓(xùn)練。

　　陳明哲的動態(tài)競爭理論無論是邁克爾·波特教授的五力框架、傳統(tǒng)的SWOT理論還是藍海戰(zhàn)略、定位理論，對企業(yè)和市場策略研究都是靜態(tài)分析。而動態(tài)競爭理論認(rèn)為，理解戰(zhàn)略行為的中心就是研究市場和資源，陳明哲的《競爭者分析和公司間對抗》于1996年發(fā)表在美國《管理學(xué)會評論》上，被美國管理學(xué)會評選為當(dāng)年最佳論文。這個戰(zhàn)略觀點根源于中國文化與哲學(xué)，對中國企業(yè)在國際市場競爭中發(fā)揮自己獨特的優(yōu)勢。

　　①競爭是動態(tài)的。競爭者間的行動(攻擊)與反應(yīng)(反擊)是競爭存在的主要方式。

　　②競爭是相對的，每一個競爭者對企業(yè)來說都是獨特的，擁有其個別的特征與響應(yīng)形態(tài)；對應(yīng)比較企業(yè)與每一個競爭者之間的異同，為企業(yè)決策提供有價值的觀點。

　　③競爭優(yōu)勢是短暫的、過渡性的：任一企業(yè)透過競爭行動所取得的優(yōu)勢，隨著時間都將被競爭者的響應(yīng)所抵消。

　　④成功企業(yè)總是比競爭者先一步采取一系列的行動，由此產(chǎn)生暫時性的優(yōu)勢；暫時性的優(yōu)勢累積起來，隨著時間，將產(chǎn)生持久競爭優(yōu)勢。

　　⑤理想情況是利用破壞性的技術(shù)、新產(chǎn)品或程序、跳過直接競爭對手，從本質(zhì)上改變競爭規(guī)則。中國企業(yè)應(yīng)在本國市場積極與外國競爭對手抗衡，并且利用他們的經(jīng)驗與訣竅進行全球擴展。

　　⑥競爭反擊，企業(yè)需要思考“反擊障礙”，就是能夠防止競爭者采取競爭響應(yīng)的戰(zhàn)略或組織因素。

　　⑦察覺-動機-能力(AMC)觀點：除非你的競爭對手察覺你的行動和意圖，除非競爭對手有動機反擊，而且有能力反擊，否則他不會采取競爭響應(yīng)。

　　⑧企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)是盡可能地把競爭對手的注意力降到最低，或者盡可能地降低競爭對手的反擊動機。如果兩者都不可能，企業(yè)必須對競爭對手的反擊有所準(zhǔn)備，并且有能力去防御。